胜任力
“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体特征。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
形成背景
20世纪60年代后期，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官FSIO( Foreign Service Information Officer)的效果不理想。许多表面优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克莱兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克莱兰博士奠定了胜任力研究的关键性理论和技术。
1973年，麦克莱兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章:(Testing for Competency RatherThan Intelligence)。文章指出：传统的智力和能力倾向测验不能预测职业成功或生活中的其它重要成就，这些测验对少数民族和妇女是不公平的，并且人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作绩效的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为胜任力。确定胜任力的过程需要遵循两条基木原则:(1)能否显着地区分工作业绩，是判断一项胜任力的唯一标准。(2)判断一项胜任力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。
什么是胜任力
本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。
胜任力的特征
从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
1、个体特征
个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
个体特征分为五个层次：
这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。
上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。戴维·麦克利兰认为，水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关系。
2、行为特征
行为特征——人会做什么。可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。
3、情景条件
情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。
客户主管胜任力模型
以测量潜在动机为主的研究都强调，成就的动机与需求对于销售人员来说非常重要。虽然调研中成就导向名次排在第7位。但从客户主管的工作情境和环境看，这个岗位所面临的挑战与压力非常大，绩效优异的人具备成就导向的程度明显要高。在问卷调查和访谈过程中，成就倾向也被多次提及，而且大家都认为非常重要，因此，将“成就导向”纳入客户主管的胜任素质模型中，它包含了“成就导向”、“压力管理”的相关内容
。
信用卡是一个产品创新、服务创新要求比较高的行业，客户主管需要快速掌握与新产品相关的知识、与客户相关的新知识等，因此需要很强的学习能力。而且在访谈和问卷调查中，大家认为学习能力非常重要。在销售转型之后，客户主管还要进行销售创新、服务创新的工作，因此将“学习创新”纳入客户主管的胜任素质模型中，它包含了“学习能力”、“创新能力”的相关内容。
从管理他人的角度看，客户主管所面临的主要任务是管理其所带领的团队，并负责员工的培养与发展，同时也要对客户、上级、同级进行沟通和协调。“团队管理”体现的是客户主管如何有效管理团队内部的他人，团队建设包含了“员工培养”、“团队合作”的相关内容。“沟通协调”更多体现的是客户主管如何有效地管理团队外部的他人，包含了“人际理解”、“关系建立”的部分内容。
从管理任务的角度看，客户主管在组织外部管理任务，主要是与客户打交道，特别是销售转型之后，与客户之间的互动交流会更多，“客户导向”体现的是客户主管管理组织外部管理的任务。客户主管在内部的管理任务主要是针对团队成员绩效的管理，“计划管理”体现的是客户主管在团队内部的任务管理。“计划管理”包含了“时间管理”、“执行能力”的相关内容。
在综合分析了以上数据结果的基础上，最终将客户主管的胜任素质模型划分为三大模块：管理自我、管理他人、管理任务，包含6项胜任素质、共计27个维度（见表8-7）。
培养方法
鉴于专业化和胜任力的密切关系，要实现 人力资源管理人员的专业化，就必须培养 人力资源管理者的胜任力。
高胜任力的 人力资源管理者可以通过招聘与 人力资源专业相关的高学历的专业人才来实现。人事管理技术的日益复杂，使得企业对于 管理人员的学历有了更高的要求，因为接受过正规高等教育的人力资源管理者知识结构较为完善，学习能力也较强，能够很快适应不断变化的外部环境。如在 欧洲，人力资源管理人员拥有高学历的比例就很高，法国83%，西班牙68%，瑞典63%，英国72%等。
其实，招聘受过正规的高等教育的人才只是专业化的路径之一。人力资源管理工作有其特殊性，作为一个实务性很强的工作，如何结合工作实践提高自己的胜任力则是更为重要的问题，因此，对于人力资源管理者而言，在职 培训则是另一条十分重要的培养胜任力的路径。培训的方法有很多，针对胜任力方面的，有一种叫做基于胜任力的 培训。基于胜任力模型设计的 培训，是对 员工进行特定 职位的关键胜任特征的培养，培训的目的是增强员工取得高 绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。它分为五个步骤：评估、解释、计划、培训、再评估。
第一步：评估
要想使 培训达到预期的效果，首先最重要的就是了解 人力资源管理者的需求，对症下药，进行相应培训。这些 评估项目一般采用问卷、图表等方式，加上计算机的辅助，通过对 管理者各自已有胜任力和素质的分析，最后得出报告。
第二步：解释
报告出来以后，可以先进行以小组为单位的讨论，每个人通过对图表的分析，了解真正的高胜任力的管理者的特征是什么。然后，各个参与者独自与他们的职业 培训师进行交流，明确自身的优势和劣势，选择适合自身的课程进行培训。
第三步：计划
得到专业的指导后，人力资源管理者应该根据自身情况开始制定 计划。在基于过往表现、同事意见、个人价值观等的基础上，管理者应该制定一个为期6-12个月的 计划并列出所期望达到的效果。定好 计划后，管理者应该与专业人员或同事分享，以得到合理的建议。
第四、培训
在职培训的形式有很多种，包括脱产课程培训、与工作相关的项目培训、工作轮换、参加国际会议等。人力资源管理者可以根据自己和企业的需求和个人情况进行选择，经费和时间都是重要的限制条件。
第五、再 评估
怎样 评估培训后的胜任力呢？有一种评价方法叫做价值增加标准，即 人力资源管理者的胜任力高低通过他为企业增加的价值来评价，具体到操作层面就是通过公司业绩来评价，人力资源管理者通过对公司业绩的影响，证明自己的胜任力。